Полномочия менеджеров

Делегирование полномочий

  • Менеджмент
  • Психология менеджмента
  • Модели менеджмента
  • Полномочия и их виды

    Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

    Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

    Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

    Линейные полномочия

    Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

    Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

    Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

    Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

    Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

    Штабные полномочия

    Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

    Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

    Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

    Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

    Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

    Принцип делегирования полномочий

    В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

    Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

    Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

    Обычно делегируются следующие виды работы:

    • рутинная работа;
    • специализированная деятельность;
    • частные и малозначимые вопросы;
    • подготовительная работа.
    • Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

      И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

      • установление целей;
      • принятие решений;
      • выработка политики организации;
      • руководство сотрудниками и их мотивация;
      • задачи высокой степени риска;
      • необычные и исключительные дела;
      • задачи строго доверительного характера.
      • При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

        Преимущества делегирования полномочий:

        • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
        • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
        • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
        • это лучший способ обучения;
        • это способ профессиональной карьеры.

        Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

        • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
        • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
        • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
        • амбициозность и завышенная самооценка;
        • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
        • Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

          Практическое применение делегирования в управлении предприятием

          Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

          Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

          Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

          Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

          Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

          Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

          Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

          Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

          При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

          • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
          • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
          • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
          • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
          • www.grandars.ru

            Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее масштабный объем деятельности, а полномочия -. Это не что иное, как перефразирования правила, что решения реализуются на практике по нисхо одящей линии до самого нижнего из возможных уровней и как можно ближе к действиям, к которым они. Имеют непосредственное отношение. Однако с. Этой точки зрения данное требование приводить к. Серьезным откл онениям от традиционной концепции делегирования функций сверху.

            То шаги и задачи,. Которые необходимы для нормального функционирования предприятия, рассматриваются наверху. Анализ начинается с желаемого конечного продукта — целей и результатов деятельности бизнеса. И. Исходя из этого анализ намечает пошаговый план дальнейших действиий.

            Однако в ходе организации работы менеджера нам следует действовать снизу вверх. Мы. Должны начать с задан для людей, работающих на»передовой», ответственных за производство товаров и услуг, за конечн ные. Объемы продаж, за составление проектов и инженерно-технической документацииокументации.

            Такие менеджеры. Имеют основные управленческие должности — именно от их работы зависит все остальное. С. Этой точки зрения должности высшего уровня руководства вторичный и в конечном счете. Должны помогать ь менеджеру низового уровня выполнять требуемую работу. Структурно и органически именно менеджер на»линии огня»олицетворяет весь авторитет и ответственность, лишь то, что он не в состоянии сделать са мостоятельный, передается далее вышестоящему руководств руководству.

            Весьма очевидным представляется тот факт, что в отношении решений,. Которые может или должен принимать менеджер низового уровня, а также в отношении полномочий и ответственности,. Которые он может взять ь на себя, существуют определенные ограничения. Менеджер может действовать. Лишь в рамках. Своих полномочий. Начальник цеха не имеет никакого дела к изменению компенсационных выплат торговому агенту регио нальные коммерческий директор не располагает никакого полномочиями в любом втором регионе, помимо его собственного, и тд. Деятельность менеджера также ограничивают то виды решений,. Который он может при нимать. Он не должен принимать решения,. Которые могут оказать воздействие на других менеджеров. Ему не следует в одиночку принимать решения, способные повлиять на бизнес в целом и моральное состояние, ц арящее в нем. Простой. Здравый смысл, например, не позволит менеджерам принимать решения. Относительно карьеры и будущего кого-либо из. Своих подчиненныечиненных.

            Вот менеджера, работающего на переднем крае, нельзя ожидать решений, принимать. Которые он не уполномочен. У человека, несущего ответственность за непосредственную деятельность, нет времени на принятие д долгосрочных решений. Производственнику не хватает знаний и компетентности,. Чтобы самостоятельно разработать пенсионный план или медицинскую программу. Конечно же, такие решения не могут. НЕ повлиять на него и его работу; он должен знать их, разбираться в них и как можно больше участвовать в их разработке и составлении. Но он не может и не должен принимать их. Следовательно, он не может располагать пол номочиямы и нести ответственность за них, поскольку полномочия и ответственность всегда. Должны ориентироваться на конкретные задачи. Это справедливо для всех уровней управления, вплоть до главы корпоративного циорации.

            Относительно ограничений, налагаемых на процесс принятия менеджером решений, существует одно простое правило. Перефразируя конституцию. Соединенных. Штатов. Америки,. Хартия руководства одного из цехов гла. АСИТ:»Все полномочия,. Которые явно и в письменной форме не поручены высшему руководству, передаются руководителям более низкого уровня»Это полностью противоречит старой прусской идее прав гражданина:»То, что прямо не разрешено, запрещено»Другими словами, по этой концепции решения,. Которые менеджер не уполномочен принимать,. Должны всегда четко разъясняться; во всех остальных случаях. Считается что он должен располагать необходимыми полномочиями и ответственностьиями и ответственностью.

            Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая

            uchebnikirus.com

            ПОЛНОМОЧИЯ МЕНЕДЖЕРА

            Те шаги и задачи, которые необходимы для нормального функционирования предприятия, рассматриваются наверху. Анализ начинается с желаемого конечного продукта — целей и результатов деятельности бизнеса. Исходя из этого анализ намечает пошаговый план дальнейших действий.

            Однако в ходе организации работы менеджера нам следует действовать снизу вверх. Мы должны начать с заданий для людей, работающих на “передовой”, ответственных за производство товаров и услуг, за конечные объемы продаж, за составление проектов и инженерно-технической документации.

            Такие менеджеры имеют основные управленческие должности — именно от их работы зависит все остальное. С этой точки зрения должности высшего уровня руководства вторичны и в конечном счете должны помогать менеджеру низового уровня выполнять требуемую работу. Структурно и органически именно менеджер на “линии огня” олицетворяет весь авторитет и ответственность, лишь то, что он не в состоянии сделать самостоятельно, передается далее вышестоящему руководству.

            Весьма очевидным представляется тот факт, что в отношении решений, которые может или должен принимать менеджер низового уровня, а также в отношении полномочий и ответственности, которые он может взять на себя,существуютопределенныеограничения. Менеджер может действовать лишь в рамках своих полномочий. Начальник цеха не имеет никакого дела к изменению компенсационных выплат торговому агенту. Региональный коммерческий директор не располагает никакими полномочиями в любом другом регионе, помимо его собственного, и т.д.

            От менеджера, работающего на переднем крае, нельзя ожидать решений, принимать которые он не уполномочен. У человека, несущего ответственность за непосредственную деятельность, нет времени на принятие долгосрочных решений. Производственнику не хватает знаний и компетентности, чтобы самостоятельно разработать пенсионный план или медицинскую программу. Конечно же, такие решения не могут не повлиять на него и его работу; он должен знать их, разбираться в них и как можно больше участвовать в их разработке и составлении. Но он не может и не должен принимать их. Следовательно, он не может располагать полномочиями и нести ответственность за них, поскольку полномочия и ответственность

            Относительно ограничений, налагаемых на процесс принятия менеджером решений, существует одно простое правило. Перефразируя конституцию Соединенных Штатов Америки, хартия руководства одного из цехов гласит: “Все полномочия, которые явно и в письменной форме не поручены высшему руководству, передаются руководителям более низкого уровня”. Это полностью противоречит старой прусской идее прав гражданина: “То, что прямо не разрешено, запрещено”. Другими словами, по этой концепции решения, которые менеджер не уполномочен принимать, должны всегда четко разъясняться; во всех остальных случаях считается, что он должен располагать необходимыми полномочиями и ответственностью.

            lib.sale

            Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее масштабный объем деятельности, а полномочия —это не что иное, как пе­ рефразирование правила, что решения реализуются на практике по нисхо­ дящей линии до самого нижнего из возможных уровней и как можно ближе к действиям, к которым они имеют непосредственное отношение. Однако

            346 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

            с этой точки зрения данное требование приводит к серьезным отклонени­ ям от традиционной концепции делегирования функций сверху.

            Те шаги и задачи, которые необходимы для нормального функциониро­ вания предприятия, рассматриваются наверху. Анализ начинается с же­ лаемого конечного продукта — целей и результатов деятельности бизнеса. Исходя из этого анализ намечает пошаговый план дальнейших действий.

            Однако в ходе организации работы менеджера нам следует действовать снизу вверх. Мы должны начать с заданий для людей, работающих на “пере­ довой”,ответственных за производство товаров и услуг, за конечные объемы продаж, за составление проектов и инженерно-технической документации.

            Такие менеджеры имеют основные управленческие должности —именно от их работы зависит все остальное. С этой точки зрения должности высше­ го уровня руководства вторичны и в конечном счете должны помогать ме­ неджеру низового уровня выполнять требуемую работу. Структурно и ор­ ганически именно менеджер на “линии огня” олицетворяет весь авторитет и ответственность, лишь то, что он не в состоянии сделать самостоятельно, передается далее вышестоящему руководству.

            Весьма очевидным представляется тот факт, что в отношении решений, которые может или должен принимать менеджер низового уровня, а также в отношении полномочий и ответственности, которые он может взять на себя,существуютопределенныеограничения. Менеджер может действовать лишь в рамках своих полномочий. Начальник цеха не имеет никакого дела к изменению компенсационных выплат торговому агенту. Региональный коммерческий директор не располагает никакими полномочиями в любом другом регионе, помимо его собственного, и т.д. Деятельность менеджера также ограничивают те виды решений, который он может принимать. Он не должен принимать решения, которые могут оказать воздействие на других менеджеров. Ему не следует в одиночку принимать решения, способные по­ влиять на бизнес в целом и моральное состояние, царящее в нем. Простой здравый смысл, например, не позволит менеджерам принимать решения относительно карьеры и будущего кого-либо из своих подчиненных.

            От менеджера, работающего на переднем крае, нельзя ожидать решений, принимать которые он не уполномочен. У человека, несущего ответствен­ ность за непосредственную деятельность, нет времени на принятие долго­ срочных решений. Производственнику не хватает знаний и компетентно­ сти, чтобы самостоятельно разработать пенсионный план или медицин­ скую программу. Конечно же, такие решения не могут не повлиять на него

            и его работу; он должен знать их, разбираться в них и как можно больше участвовать в их разработке и составлении. Но он не может и не должен принимать их. Следовательно, он не может располагать полномочиями

            и нести ответственность за них, поскольку полномочия и ответственность

            Глава 23. Структура и содержание управленческихрабочих заданий

            всегда должны ориентироваться на конкретные задачи. Это справедливо для всех уровней управления, вплоть до главы корпорации.

            Относительно ограничений, налагаемых на процесс принятия менедже­ ром решений, существует одно простое правило. Перефразируя конститу­ цию Соединенных Штатов Америки, хартия руководства одного из цехов гласит: “Все полномочия, которые явно и в письменной форме не поручены высшему руководству, передаются руководителям более низкого уровня”. Это полностью противоречит старой прусской идее прав гражданина: “То, что прямо не разрешено, запрещено”.Другими словами, по этой концепции решения, которые менеджер не уполномочен принимать, должны всегда четко разъясняться; во всех остальных случаях считается, что он должен располагать необходимыми полномочиями и ответственностью.

            М енедж ер , его начальники , подчиненные и корпорация

            Отношения менеджера с его непосредственным начальником и подчи­ ненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения представ­ ляют собой формальные и неформальные властные, а также информаци­ онные отношения. Все они являются отношениями, основанными на взаи­ мозависимости.

            У менеджера есть обязательства в отношении своих подчиненных. Вначале он должен удостовериться в том, что они знают и понимают, что от них требуют. Ему следует помочь им поставить перед ними их собственные цели. Затем он должен помочь им достичь их. Он несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов, персонала и информа­ ции. Он должен советовать им и консультировать их, а если необходимо, то и научить их, как можно лучше выполнить стоящую перед ними задачу. Если эти отношения по нисходящей линии описать одним словом, то луч­ ше всего подойдет слово “содействие”.

            Цели административной единицы должны всегда предполагать дея­ тельность, которая в конечном итоге должна повлиять на успех всего пред­ приятия. Цели всегда и во всем должны стремиться вверх.

            Однако цели менеджера, стоящего во главе подразделения, включают те аспекты работы, которую он сам должен выполнять, чтобы помочь своим подчиненным достичь их целей. Видение менеджера должно всегда быть направлено вверх — на предприятие как на единое целое. Но его ответ­ ственность также имеет и нисходящий характер, когда речь идет о взаимо­ отношениях с членами его команды. Основным требованием эффективной организации работы подразделения, которым руководит менеджер, заклю­ чается в том, чтобы его отношения с ним рассматривались как обязателъ-

            348 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

            ство перед ним и как ответственность за то, чтобы заставить людей ра­ ботать и добиваться высоких результатов, а не просто контролировать.

            И наконец, еще одним долгом менеджера является обязательства в от­ ношении корпорации, так как его должность и функции основываются на объективных потребностях компании, а не на звании или передаче власти.

            Таким образом, каждый менеджер, намечая собственные цели и цели своего подразделения, должен исходить из целей всей корпорации.

            Темой этой главы было положение менеджера на бизнес-предприятии. Но все, сказанное здесь, также применимо и к менеджерам государствен­ ных учреждений и особенно правительственных органов. Человеку необ­ ходима довольно масштабная должность, на которой он мог бы проявить себя в полной мере. Он должен получать удовольствие от своей деятель­ ности, а не от повышения или новой должности. При формировании его должности следует учитывать особенности работы, положения, заданий, отношений и информационных потребностей. Для выполнения поставлен­ ных задач он должен располагать определенными полномочиями, а в своих целях исходить из целей всего предприятия.

            Менеджер в институте общественного обслуживания должен иметь четкое описание своих задач, знать содержание и структуру своей работы. Возможно, для него это даже еще важнее, чем для менеджера в сфере бизне­ са. Формирование правильных управленческих рабочих заданий является первым (и, возможно, самым значительным) шагом на пути к повышению эффективности труда и улучшению морального духа в институтах обще­ ственного обслуживания.

            Рабочие задания менеджера должны всегда исходить из необходимости. Это должна быть настоящая работа, при выполнении которой можно сде­ лать заметный (а еще лучше —количественно измеримый) вклад в дости­ жение целей всего предприятия. Эта работа должна обладать максималь­ ным объемом, а человек, ее выполняющий, — как можно большей властью. Менеджеры должны нацеливаться и контролироваться в соответствии с задачей повышения эффективности, нежели согласно желаниям началь­ ства. При разработке управленческих задач необходимо избегать повторе­ ния шести самых распространенных ошибок. Важно установить границы ответственности менеджера —а для этого существует четыре возможных способа. Между менеджерами, а также их руководителями и подчиненны­ ми формируется взаимная зависимость. Все свои усилия они должны на­ правлять на благо предприятия.

            studfiles.net

            Полномочия менеджеров

            Глава 11
            ПОЛНОМОЧИЯ СУБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ

            § 1. Полномочия и их виды

            Каждый элемент структуры управления организацией (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

            Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

            Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

            Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов; первая — упрощает отдельные операции, а вторая — приводит к большей стандартизации деятельности в целом. Потребность в значительных полномочиях уменьшается по мере снижения сложности.

            Не требуется больших полномочий и в условиях развитой системы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания.

            Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации.

            Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под более жестким контролем руководства.

            В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения.

            Пределы полномочий в организации определяются установленными правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчиненному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Например, работники одного коллектива, не получив на то распоряжение начальника, помогают друг другу с целью завершить задание в срок; заместитель руководителя принимает решение, не терпящее отлагательства, за своего начальника, не имея соответствующих полномочий. Следовательно, превышение полномочий может быть оправдано только в том случае, когда это необходимо для выполнения задач.

            Большая часть полномочий руководителя определяется традициями не только данной организации, но и общества, в котором она функционирует. Люди подчиняются приказам руководителя частично из-за того,

            что так принято. Все привыкли к тому, что в коллективе есть человек или люди, которые приняли на себя функцию распределения полномочий между исполнителями и несут за это ответственность.

            Руководители не могут требовать выполнения обязанностей, противоречащих законам или культурным традициям, по крайней мере на длительный срок. Это важное ограничение, но именно с ним часто сталкиваются организации при выполнении планов. Например, предприятие бывает вынуждено отказаться от прибыльной деятельности из-за того, что ее проведение связано с необходимостью нарушения закона или отклонением от норм общепринятого поведения. Однако на практике ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются.

            Не следует путать два понятия: «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать, как минимум две ситуации.

            1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично.
            2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

            Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике, т.е. в действительности.

            Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

            Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера

            должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

            Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

            Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимоотношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ исполнителям низшего уровня, минуя чепо-средственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.

            Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

            На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, наличие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руководителя и т.п.

            В процессе организации деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т.п.), т.е. линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе

            к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

            Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

            В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

            Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т.п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, референты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.

            Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

            Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают главные специалисты организации (главный бухгалтер, главный инженер, главный энергетик и др.) и руководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и др.).

            Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот

            или иной узко-профессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т.п.

            Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

            Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др.

            Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и системой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

            Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

            Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

            Блокирующими; или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с расходованием денежных средств.

            Между штабными и линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, хуже знают практику и иногда дают оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приводить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют полномочия, которые распространяются только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» должен делать.

            Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной структурой управления, т.е. официально оформленной системой отношений между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования полномочий.

            Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

            Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

            • Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответственность обычно несет руководитель.
            • Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.
            • Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

              Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

              bibl.tikva.ru