Веснин вРпрактический менеджмент персонала пособие по кадровой работе

Веснин вРпрактический менеджмент персонала пособие по кадровой работе

Демократизация управленческих процессов приводит к тому, что руководителям и подчиненным приходится постоянно обмениваться информацией, совместно искать и обсуждать пути решения проблем, консультироваться друг с другом, спорить, убеждать. Таким образом, их общение в большей степени происходит в форме диалога, предполагающего взаимный и равноправный обмен информацией.

Существует два основных вида диалога: прямой и дискуссия. В рамках первого партнеры излагают друг другу свои позиции, уточняя их путем постановки дополнительных вопросов; это обычно имеет место при отдаче распоряжений, проведении ознакомительных и отчетных бесед, выступлениях на различных мероприятиях.

Дискуссия сопровождается спорами, критикой взглядов, стремлением прояснить ситуацию, убедить в своей правоте или выработать общую точку зрения. В результате ее создается возможность устранения или смягчения существующих между участниками противоречий, проверяются излагаемые положения и факты, окончательно закрепляются или, наоборот, коренным образом меняются сложившиеся прежде мнения. Правда, часто в дискуссии люди говорят не слыша друг друга и безуспешно пытаются убедить партнера в своей правоте.

В дискуссии используются только те доводы, которые все понимают одинаково, и настаивать на том, что не принимается, не следует. Свои аргументы обычно приводятся после ответа на доводы партнера, и все соизмеряется с его темпераментом. При этом недопустимо демонстрировать свое превосходство, так как это вызывает резкий отпор.

Важнейшим моментом дискуссии является убедительная аргументация, в процессе которой могут использоваться три вида аргументов. К сильным относятся точно установленные факты и суждения на их основе; документы; экспериментально проверенные выводы; заключения экспертов; высказывания признанных авторитетов; свидетельства очевидцев; статистические данные, собранные и обработанные профессионалами.

Слабыми аргументами считаются умозаключения, основанные на разрозненных фактах, не имеющих связующего звена; уловки и суждения, построенные на алогизмах; ссылки на известные аудитории авторитеты; доводы личного характера; тенденциозно подобранные материалы; догадки, предположения, ощущения; неполные статистические данные.

Несостоятельными аргументами являются подтасованные факты; сомнительные, непроверенные источники; потерявшие силу и фиктивные документы; домыслы, догадки, предположения; доводы, рассчитанные на предрассудки и невежество; выдаваемые авансом обещания; ложные заявления.

Непременным условием успешного управленческого диалога является установление психологического контакта с партнерами, ибо при прочих равных условиях люди легче воспринимают позицию того, к кому испытывают положительные чувства. Для этого необходимо уважительно относиться к ним, независимо от их заслуг, должности или социального статуса, проявлять вежливость, открытость, дружелюбие.

Психологический контакт облегчает отказ от критики человека как личности и всего, что затрагивает его интересы, и применение, где возможно, комплиментов, т.е. слов, содержащих небольшое преувеличение положительных качеств в соответствии с его претензиями и повышенным мнением о себе, которые, однако, нельзя принять за лесть.

Налаживанию психологического контакта и завоеванию симпатии у собеседников служит признание их правоты, если она имеет место (и тогда в ответ можно ожидать того же), снисходительное отношение к незначительным ошибкам и промахам. Важно избегать подтекста, т.е. придания словам второго смысла, становящегося ясным из контекста, позы, мимики, жестов. В то же время, например на переговорах, подтекст служит источником дополнительной информации и придания словам иного смысла.

Информация излагается с помощью простых и точных понятий, соответствующих уровню подготовки и образованию собеседников. Нельзя говорить малопонятным для других языком, содержащим много специальной терминологии, в то же время ее не стоит и упрощать; наоборот, необходимо стремиться поднять собеседников до своего уровня.

При изложении своей точки зрения следует избегать пустых фраз, неделовых формулировок, громких лозунгов, искажения информации. Не рекомендуется приводить излишне много доводов в ее защиту (их не должно быть больше 3—4) или повторять много раз одни и те же утверждения — это не прибавляет убедительности. В то же время желательно придать наглядность своим словам с помощью сравнений, особенно связанных с личным опытом собеседников.

Условием успешной аргументации считается достаточно эмоциональная, экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и быстрая создает впечатление навязывания мнения, уговоров, а тихая и медленная — ведет к затяиванию времени, вынуждает переспрашивать и раздражает).

Говорить нужно твердо и уверенно, правильно расставляя акценты и паузы (иногда несущие больше информации, чем слова), использовать яркие и запоминающиеся формулировки. В целом способ и темп изложения материала приспосабливается к особенностям личности и темперамента слушателей.

Восприятие ими выступающего во многом зависит от культуры и интеллекта (при наличии веских аргументов более образованных собеседников убедить легче) и подготовленности, поэтому убеждение в чем-то важном проводится в несколько этапов, на первом из которых дается лишь общая установка.

Необходимым условием восприятия является сходство позиций говорящего и слушателя. Вследствие ассоциативного эффекта близкие позиции кажутся еще более близкими, а взгляды — более объективными, и наоборот, если позиции не совпадают, они кажутся более далекими, чем есть на самом деле. Поэтому начинать убеждение нужно с подчеркивания близости интересов.

Но едва ли не самую главную роль в успехе беседы играет умение слушать и понимать сказанное. Существует два вида слушания:/?е -лексивное и нерефлексивное. Последнее является пассивным и целесообразно, когда собеседник хочет высказаться, но не может собраться с мыслями и четко изложить проблемы, особенно если у него ниже должность, статус, общественное положение. Здесь молчаливое благожелательное выслушивание поощряет откровенность и способность сказать больше, чем предполагалось.

В то же время, если у собеседника нет желания говорить или он истолковывает молчание как нежелание слушать, для продолжения разговора необходима поддержка и одобрение в виде рефлексивного слушания, стимулирующего продолжение разговора. Для этого существует несколько приемов.

Перефразирование — передача говорящему смысла его сообщения своими словами для проверки точности понимания его содержания, что побуждает его при необходимости делать уточнения.

Отражение чувств слушающего с помощью высказываний типа «я вас понимаю» или путем использования мимики, жестов и проч. Это подбадривает говорящего и стимулирует его продолжать высказываться.

Резюмирование, состоящее в подведении итогов разговора, смысловом объединении его фрагментов в единое целое. Обычно оно применяется при продолжительных беседах, обсуждении разногласий и разрешении конфликтов.

Постановка дополнительных вопросов, помогающая, с одной стороны, что-то уточнить, а с другой, — подхватить или удержать инициативу в беседе, направить ее в нужное русло, активизировать партнеров. Вопросов не должно быть много, лучше всего задать один, но всеобъемлющий.

Вопросы могут быть «зеркальными», т.е. иметь форму утверждения с вопросительной интонацией, позволяющего уточнить недосказанные моменты; риторическими, подчеркивающими слабые места в изложении позиции; информационными, нацеленными на то, чтобы получить подтверждение или более широкое освещение сказанного. Информационные вопросы бывают открытыми и закрытыми. На закрытые может быть дан краткий ответ: «нет» или «да», что сужает пространство маневра при ведении диалога, а поэтому их задают только для того, чтобы ускорить получение согласия партнеров по какому-то вопросу или подтверждения прежней договоренности.

Ответ на открытые вопросы должен быть пространным, поскольку его необходимо обдумывать. Он активизирует собеседников, стимулирует поиски новых подходов к решению проблемы и устранению барьеров, и расширению сотрудничества.

Нужно иметь в виду, что люди не всегда охотно отвечают на вопросы, и их нужно в этом заинтересовать, показав, как ответы могут способствовать реализации их интересов.

Часто собеседники при кажущемся внимании не воспринимают слова говорящего, поскольку ставят задачу просто оценить его в целом; считают, что знают все, о чем пойдет речь; досрочно «отключаются», начинают обдумывать будущий ответ или критику.

Обычно внимательнее слушают тех, кто занимает более высокий пост. При этом мужчины в большей мере сосредоточиваются на содержании разговора, но довольно быстро отвлекаются и начинают вести с выступающим внутренний диалог, спорить, дополнять, не дослушав, делать выводы, критиковать. Женщин больше занимают не столько слова, сколько личность и чувства говорящих, поэтому они реже их перебивают и готовы более снисходительно относиться к ошибкам. Некоторые люди вообще «прикрываются» слушанием, чтобы не вступать в активное общение.

Диалог будет успешным, если его участники имеют положительный взаимный настрой, облегчающий изложение мыслей. Применительно к разным людям он может быть выражен неодинаково, но обязательно должен быть искренним. В его основе лежит эмпа-тия — понимание чувств других и сопереживание им, вера в людей, умение находить в них хорошие черты, оценивать каждого как личность, что вовсе не обязывает соглашаться с позицией или предложениями говорящего.

23.2. Тактика и техника убеждения

Выше была рассмотрена ситуация, когда участники управленческого диалога просто стремятся донести до партнеров свои взгляды на ту или иную проблему или прояснить позицию другой стороны. В итоге каждый остается при своем мнении, но лучше понимает интересы и потребности другого.

Исходным моментом убеждения другой стороны в правильности своей позиции и изменения ее взглядов является выяснение того, поддается ли партнер убеждению в принципе. Выяснено, например, что легче убеждать людей, наделенных глубокими эмоциями, яркой фантазией, воображением, ориентированных вовне, входящих в различные неформальные организации и поэтому привыкших добровольно подчиняться. Эгоисты, агрессивно, враждебно относящиеся к другим, обычно поддаются убеждению с трудом.

Прежде чем начать убеждать, необходимо собрать по возможности полную информацию о характере человека, его интересах, склонностях, привычках, постараться понять, чего он хочет, чего добивается, и «сыграть на этих струнах». При этом нужно остерегаться завышать или занижать оценку интеллекта, силы и информированности собеседника, отождествлять его эмоции с тем, что он думает на самом деле, и приписывать партнеру несвойственные ему мотивы поведения.

Для облегчения процесса убеждения партнера нужно привести в физически и морально расслабленное состояние и создать у него благожелательное «концертное» настроение, позволяющее ему легче идентифицировать себя с окружающими.

В зависимости от ситуации, типа личности, должностного положения, социального статуса участников диалога могут применяться самые различные формы убеждения. Руководители в этом случае имеют более широкие возможности, поскольку в дополнение к собственному красноречию могут использовать административные рычаги. Хозяева, даже будучи формально в равном положении с гостями, обладают преимуществом «родных стен», поэтому их аргументы кажутся более весомыми.

Наиболее жесткой формой убеждения является запрещение тех или иных действий, обычно основанное на возможности принуждения; близко к нему категорическое требование, предполагающее, что другая сторона может «одуматься». Если диалог происходит между начальником и подчиненным, запрещение и требование могут выражаться официально в форме приказов.

Менее жесткой формой являются различные советы, наставления, намеки, которые могут также предполагать возможность применения санкций, но не столь определенную, как в предыдущем случае. Чаще они используются при положительном отношении одной стороны к другой, признании ее авторитета.

Если советы и наставления даются открыто и могут иметь вид различных официальных и полуофициальных предписаний, то намек является косвенным способом убеждения, адресованным, скорее, не сознанию, а эмоциям, и часто облекается в ироническую, шутливую форму.

Разновидностью убеждения можно считать разъяснение, которое бывает инструктивным, помогающим человеку запомнить порядок выполнения действий, а не только осознать их необходимость, и рассуждающим, когда партнеру предлагается одновременно с говорящим осмыслить предлагаемые доводы и контрдоводы.

Близким к разъяснению является теоретическое доказательство того или иного довода с помощью общепринятых аргументов, наглядной демонстрации его преимуществ и недостатков.

Все это может сопровождаться комплиментами, похвалой или критикой. Последняя эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Критика бывает «вертикальной» (со стороны руководства), которую участники диалога обязаны учесть, изменив свое поведение в лучшую сторону, и «горизонтальной» (со стороны коллег), следовать которой не обязательно.

Нужно иметь в виду, что при критике вступает в силу социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции. Поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.

Практические методы убеждения партнеров могут быть позитивными (открытыми) и негативными (спекулятивными). Начнем с первых.

Фундаментальный метод состоит в том, что собеседника без комментариев знакомят с фактами и цифровыми данными, опровергающими его позицию и доказывающими правоту говорящего.

Метод сравнения, чаще использующийся в тех случаях, когда необходимо критически рассмотреть позицию партнера и показать ее шаткость, основан на анализе ее недостатков и показе возможных негативных последствий для всех.

Метод двусторонней аргументации заключается в одновременной концентрации внимания собеседника как на сильных, так и на слабых сторонах его позиции, особенно если последние преобладают, что создает основу для ее пересмотра в целом.

Метод замедленного темпа предполагает обстоятельное обсуждение наиболее слабых мест в позиции партнера, чтобы он сам понял необходимость ее изменения.

Метод извлечения выводов реализуется путем тщательно продуманных вопросов, задаваемых в определенной последовательности для уточнения позиции собеседника, отвечая на которые он постепенно приходит к пониманию ошибочности своих взглядов.

Близким к нему является метод положительных ответов, известный еще как метод Сократа. Его суть состоит в том, что, последовательно задавая простые вопросы, на которые можно отвечать только утвердительно, собеседник приходит к подтверждению правильности противоположной позиции.

На акцентирование слабых мест и несообразностей в позиции партнера направлен метод противоречий, который иногда усиливается видимым согласием с ее исходными предпосылками, призванным усыпить бдительность (метод видимой поддержки). За этим следует неожиданная разгромная критика (метод взрыва), опрокидывающая все доводы разом, приводящая противоположную сторону в растерянность и заставляющая менять свои взгляды.

Последовательное (в порядке поступления) опровержение доводов, основанное на видимом принятии исходных предпосылок, получило название метода «да, но. ».

Мощным оружием убеждения может быть метод бумеранга, состоящий в опровержении позиции собеседника с помощью его же собственных доводов в сопровождении известной доли иронии.

К позициям, содержащим как правильные, так и ошибочные элементы, применяется метод кусков, когда безоговорочному отвержению подлежат только последние, а первые игнорируются.

Если взгляды собеседников малоуязвимы и опровергнуть их с помощью прямых методов убеждения невозможно, приходится идти на спекуляцию, хотя злоупотреблять ею, особенно при решении серьезных проблем, не следует, ибо разоблачение может привести к ухудшению или разрыву отношений.

Наиболее простыми спекулятивными методами ведения бесед являются монополизация права на истину; преждевременные выводы; преувеличение (приуменьшение) значения позиции другой стороны; ее извращение в целом и отдельных элементов путем сознательных искажений, частичного утаивания информации, обмана, запутывания, отрицания всего сказанного и т.п. В этом случае можно потребовать уточнения ситуации и обоснования сказанного фактами, одновременно высказав предположение, что действия оппонента обусловлены неясными, но, вероятно, уважительными причинами.

К спекулятивным относится метод использования авторитетов, основанный на цитировании вне контекста высказываний известных людей, что на неподготовленных слушателей производит сильное впечатление. Близок к нему метод изоляции отдельных положений, высказанных самим партнером, рассмотрение их в урезанном виде, смещение акцентов, существенно меняющее общий смысл.

Переходом к вопросам, не имеющим отношения к предмету разговора, вместо того чтобы аргументированно вести дискуссию, характеризуется метод изменения направления, а ориентацией на второстепенные проблемы — метод вытеснения.

К негативным методам ведения беседы относится ее затягивание путем отвлечения участников на ничего не значащие разговоры, постановки малосущественных, сбивающих с толку вопросов, что дает дополнительное время для обдумывания собственных доводов.

К негативным относится также метод «вопросов-капканов». Речь Может идти и о повторении одного и того же вопроса много раз, что сбивает собеседника, ослабляет его сопротивление; о вымогательстве признания («вы с этим, конечно, согласны»); о постановке вопроса таким образом, что на него можно дать только безальтернативный ответ, устраивающий другую сторону.

Наконец, одним из наиболее негативных методов ведения деловой беседы является дискредитация личности партнера, когда занимаемую им позицию опровергнуть невозможно.

23.3. Ведение деловой полемики

Поскольку объективные интересы участников управленческого процесса, их взгляды на различные проблемы неодинаковы, в деловом общении между ними неминуемо возникают споры. Характер последних во многом зависит от остроты вопросов, составляющих их предмет, психологического типа и эмоционального состояния участников, особенностей личных отношений, занимаемых должностей. Подчиненные, например, часто не вступают в спор с руководителем из-за уважения к его статусу, репутации или исходя из прошлого печального опыта общения.

Вообще, важно понимать, когда нужно, а когда не нужно отстаивать свою точку зрения; какие вопросы обсуждать можно, а какие — нет; как возражать, не вызывая раздражения, и настойчиво доказывать свое мнение, не портя отношений. Нужно уметь проигрывать в спорах, не теряя своего лица, а победу воспринимать спокойно, сохраняя скромность.

Спор состоит из совокупности различного рода критических замечаний, выпадов, приемов, связанных с их эффективным отражением или нейтрализацией.

Прежде всего, нужно выделить объективные замечания, связанные с необходимостью развеять сомнения, уточнить существо дела, выразить несогласие с чем-то или кем-то. С такого рода замечаниями обычно не спорят — на них дают аргументированные ответы или пропускают «мимо ушей».

Субъективные замечания связываются в основном с тем, что многие люди считают себя и свои проблемы уникальными и требуют повышенного внимания со стороны окружающих, привлекая его пустыми, малозначимыми вопросами. Отвечать на них можно формально, но обязательно вежливо. Близки к этому типу замечания, связанные с желанием людей проявить себя, показать свою значимость на фоне других. Их просто нужно дать высказать, оставив без внимания.

Иногда замечания возникают в связи с нехваткой информации из-за ее поверхностного изложения. На них лучше давать пространные обоснованные ответы и спокойно прояснять непонятные обстоятельства.

Если точки зрения участников разговора ошибочны, но они не желают вносить в них коррективы, между ними возникает антипатия, ведущая к появлению агрессивных замечаний, вызванных желанием просто отомстить. Сродни им ироничные замечания в виде разного рода колкостей, обусловленные неудовлетворенностью ходом беседы, ее неопределенностью, плохим настроением и т.п. Считается, что на них лучше не отвечать.

Отсутствие контакта между участниками разговора и в то же время нежелание его прервать из-за боязни испортить отношения вызывает появление замечаний-отговорок, по смыслу не соответствующих предыдущей аргументации. Они характерны для робких, нерешительных людей и вызываются желанием потянуть время, отодвинуть неприятные объяснения.

Ряд замечаний может последовать в связи с желанием оттянуть принятие решения, возлагающего на человека обязанности, или просто «очистить совесть». На подобные замечания прямо не отвечают, а находят дополнительные аргументы, подтверждающие правильность занимаемой позиции.

Если собеседник делает замечание, важно прежде всего правильно понять его смысл, причины появления. Это поможет определить, что делать дальше: опровергать или признавать правоту партнера. Но даже если тот ошибается, необходимо проявить максимальное уважение к его мнению, внимание, сдержанность в оценках поступков, избегать демонстрации своего превосходства. Не следует парировать каждое замечание, а тем более давать немедленные ответы, лучше для виду немного подумать. Не следует «уходить», отшучиваться, показывать ухудшение настроения, менять тему разговора. Если замечание сформулировано недостаточно четко, его лучше лишний раз уточнить, чтобы потом не приписывать партнеру то, что он не имел в виду.

Поскольку наилучшим замечанием является то, которого не было, появление замечаний необходимо предупреждать подробным изложением собственной точки зрения, ее тщательной аргументацией с учетом возможных вопросов.

Если замечаний много, но они в основном незначительны, на них можно отвечать одной фразой, отражающей их основную суть. Это в значительной степени гасит агрессивность собеседников и заставляет задуматься над мелочностью своих придирок.

Всякий человек будет удовлетворен, если при ответе на его замечания будет сделана ссылка на его аргументы, авторитет или на опыт и мнение лиц, которых он ценит.

Против объективных и корректных замечаний может быть применен такой способ возражения, как «одобрение плюс уничтожение». Его суть состоит в том, что замечание сначала безоговорочно принимается, но затем его значение умаляется, а своя идея преувеличивается. К нему близко условное согласие, при котором сначала с оговорками признается правота собеседника, а затем демонстрируется в выгодном свете собственная позиция.

При ответе на субъективные замечания целесообразно принятие маловажных предпосылок, высказанных собеседником; но если последние пустые, их следует опровергнуть.

Если собеседник раздражен, целесообразно применять метод эластичной обороны, главная задача которого состоит в поддержании нити разговора до тех пор, пока его участники не «остынут» и можно будет вернуться к обсуждению основной проблемы. Близок к нему и метод отсрочки, являющийся уже активным. Он состоит в отвлечении собеседника на некоторое время от затрагиваемой проблемы и возвращении к ней позже, когда она потеряет смысл или страсти несколько улягутся.

Вместо прямых ответов на замечания собеседника можно проводить аналогию с ситуацией, которую он хорошо знает, или заставить отвечать на свое замечание, умело задавая вопросы.

Ослабление воздействия замечаний при сохранении их общего смысла возможно с помощью перефразирования высказываний. В то же время, если поступившие замечания полностью бессмысленны, их лучше опровергать.
Менеджеру на заметку
Приемы привлечения и удержания внимания собеседников
1. Экспрессия — оригинальность, отличие от привычного поведения.

2. Прямое включение.

7. Сопоставление всех «за» и «против».

8. Апелляция к авторитету.

9. Предоставление возможности принять решение.

11. Внесение элемента неформальности (например, рассказ о себе).

12. Быстрота и темп.

13. Установление визуального контакта.

14. Учет уровня аудитории.

15. Дозирование новой информации (не слишком много).

16. Разнообразие информации.

17. Установление и поддержание обратной связи.

18. Поддержание достоинства партнеров.

Психологический практикум
Способность излагать свои мысли Вы можете проверить с помощью предлагаемого ниже теста. Для его выполнения ответьте «да» или «нет» на поставленные вопросы:

1. Заботитесь ли Вы о том, чтобы слушатели Вас правильно поняли?

2. Подбираете ли Вы слова, соответствующие подготовке слушателей?

3. Обдумываете ли Вы свои рекомендации, прежде чем их высказать?

4. Кратко ли Вы отдаете распоряжения?

5. Если слушатели не задают Вам вопросы, считаете ли Вы, что они Васправильно поняли?

6. Следите ли Вы за тем, чтобы Ваши высказывания были как можно более определенными?

7. Продумываете ли Вы логику высказываний?

8. Побуждаете ли Вы слушателей задавать вопросы?

9. Считаете ли Вы, что знаете мысли окружающих?

10. Стремитесь ли Вы отделить факты от мнений?

11. Противодействуете ли Вы аргументам собеседника?

12. Требуете ли Вы, чтобы слушатели с Вами во всем соглашались?

13. Используете ли Вы в своей речи профессиональные термины, не вполне понятные для слушателей?

14. Говорите ли Вы четко, ясно, кратко?

15. Следите ли Вы за тем, какое впечатление оказывают Ваши слова на собеседников?

16. Делаете ли Вы в своей речи паузы для осмысливания дальнейших высказываний, а также для того, чтобы слушатели успели уяснить их?

Запишите себе один балл за утвердительный ответ на вопросы 1,2,3,4,6,8,10,14, 15, 16 и подсчитайте обшую сумму. Если она превышает 7, Вы умеете излагать свои мысли так, что Вас приятно слушать; если меньше 7, то Вы лишь стремитесь блеснуть, не беспокоясь о том, понимают ли Вас.

nenuda.ru

Практический менеджмент персонала — Веснин В.Р. — Практическое пособие

Автор: Веснин В.Р.

Количество страниц: 496

Описание: Практическое пособие «Практический менеджмент персонала» охватывает широкий круг проблем управления персоналом: экономических, правовых, организационных, психологических. Особенность книги — ее ориентация на практиков: большой объем справочного и вспомогательного материала (психологических тестов и практикумов, формул для расчетов, методик, образцов документов). Книга «Практический менеджмент персонала» может быть использована как практическое пособие для руководителей и работников кадровых служб. Содержание книги

Личность как объект и субъект управления
Понятие личности
Направленность и способности личности. Типы мышления
Темперамент и его разновидности
Основные типы характера
Восприятие как основа поведения
Внешние факторы, влияющие на поведение подчиненных
Трудовой коллектив
Понятие и основные признаки коллектива
Виды коллективов
Психологические характеристики коллектива
Пути формирования коллектива
Роли и отношения в трудовом коллективе
Конформизм и его роль в управлении коллективом
Персонал организации
Численность персонала
Движение персонала и его анализ
Категории персонала
Структура персонала
Должность и должностные полномочия
Должность и ее разновидности
Виды должностных полномочий
Распределение должностных полномочий
Делегирование полномочий подчиненным
Регламентация должностных прав и обязанностей
Пути рационализации должностной структуры
Проектирование условий труда
Понятие и виды условий труда
Принципы проектирования служебных помещений
Проектирование рабочих мест
Основные требования законодательства РФ к безопасности условий труда
Службы персонала и их современные функции
Система управления персоналом
Службы персонала и основные направления их деятельности
Современные функции служб персонала
Социальное партнерство
Выработка кадровой политики
Кадровая политика
Кадровые стратегии
Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии
Планирование персонала
Кадровое планирование и его принципы
Методы планирования персонала
Виды планов по персоналу
Организация набора кадров
Привлечение персонала
Основы отбора персонала
Процесс отбора персонала
Оформление трудового договора
Содержание трудового контракта
Привлечение кадров на основе договоров гражданско-правового характера
Методы отбора персонала
Методы проведения ознакомительного собеседования
Методика отбора персонала на основе документов
Тестирование как способ отбора претендентов
Методы оценки персонала
Понятие и виды оценки персонала
Методы выполнения оценочных процедур
Определение величины оценки
Адаптация персонала
Введение в должность и его формы
Особенности адаптации персонала
Физиологическая адаптация к режиму работы
Стресс и пути его преодоления
Развитие персонала
Понятие и основные тенденции развития персонала
Организация профессионального обучения
Формы дополнительной подготовки персонала
Повышение профессионального мастерства менеджеров
Связь обучения с практикой
Аттестация персонала
Понятие аттестации
Объекты и показатели аттестационной оценки
Организация процесса аттестации
Оценка подчиненных руководителем
Деловая карьера и ее организация
Понятие и цели деловой карьеры
Этапы карьеры и ее планирование
Работа с кадровым резервом
Горизонтальная карьера
Трудовое законодательство РФ о внутриорганизационном перемещении работников
Расторжение трудового контракта
Текучесть кадров и пути управления ею
Способы высвобождения персонала
Правовое регулирование расторжения трудового контракта в РФ
Организация процесса увольнения
Руководитель
Типы руководителей
Качества, необходимые руководителю
Основы власти руководителя
Руководитель и лидер
Подчиненные и их обязанности
Психологические типы подчиненных
Категории подчиненных
Основные права и обязанности подчиненных
Трудовое законодательство РФ о дисциплине и дисциплинарной ответственности работников перед организацией
Материальная ответственность работников
Стили руководства
Стиль руководства и его основы
«Многомерные» стили управления
Коллективное творчество
Предпосылки коллективного творчества
Классификация творческих личностей
Методы организации коллективного творчества
Руководство подчиненными
Методы руководства
Технологии управления людьми
Формы официальных отношений в управлении персоналом
Тактика работы с подчиненными
Концепция «я-состояний» и деловое общение
Организационные формы управленческих контактов
Проведение собраний и совещаний
Деловые беседы
Телефонные разговоры
Обход рабочих мест и прием посетителей
Искусство убеждать
Методы управленческого диалога
Тактика и техника убеждения
Ведение деловой полемики
Мотивация персонала
Мотивы человеческой деятельности
Концепция стимулирования
Теории мотивации
Материальное поощрение
Неэкономические способы мотивации
Способы вознаграждения персонала
Законодательство РФ о вознаграждении за труд
Формы и системы заработной платы в РФ
Доплаты и компенсации к заработной плате
Современные системы заработной платы за рубежом
Зарубежный опыт определения размера заработной платы
Конфликты в системе управления персоналом
Виды внутриорганизационных конфликтов
Конфликт как процесс
Стратегии преодоления конфликта
Формы производственных конфликтов
Законодательство РФ о разрешении трудовых конфликтов и споров
Управление рабочим временем
Рабочее время и его организация
Фонд рабочего времени
Диагностика времени
Контроль за рабочим временем
Планирование времени руководителей и специалистов
Документы по персоналу
Документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора
Документы по учету кадров
Документы по труду и заработной плате
Документы, регламентирующие деятельность персонала
Документы, отражающие внутренние отношения
Невербальные средства управленческого общения
Общее понятие языка жестов
Жестикуляция рукой
Жесты защиты и нападения
Другие виды жестов и их значение
Экономика персонала
Затраты на персонал
Анализ и планирование затрат на персонал
Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
Методы определения эффективности затрат на персонал
Организационно-психологические проблемы преобразований
Направления преобразований
Этапы организационных преобразований
Сопротивление организационным изменениям и его причины
Литература скачать книгу: Практический менеджмент персонала — Веснин В.Р. ( 6.79 Мбайт )

institutiones.com